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百家乐官网网站组织成长三点论 ——边老师于森鹰21周年“追光向上”公益演唱会演讲

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  大家好!今天除了森鹰人,我们还邀请了一些媒体、供应商朋友,还有我们在哈尔滨的几位股东,欢迎你们的到来!

  时间过得太快了,一晃森鹰已经走过了21年的历史。1998年9月25日,我们收到了工商局发的执照,上面写着“哈尔滨森鹰窗业股份有限公司,注册资本500万。”一个公司就这样走上了不平凡的征程。

  森鹰的前20年,历经磨难,可以说是由无数个错误和失败组成的。比如,2001年我们进军北京,2004年卖掉了;2002年我们进军上海,后来也卖掉了;2009年我们进军广东,也退回了。我们始终想走出去,但是时机不成熟。2011年,我们终于集中火力,进军双城,陆陆续续投入了大概有5个亿吧,建设了世界最大的被动式工厂。我们必须得像华为那样,照着一个突破口不断地去攻击,才有可能取得一点点成绩。所以说,这些年我们在不懂管理,不懂用人,不懂营销的前提下,跌跌撞撞,努力前行,走过了前面的20年。不过这20年我们也有可圈可点之处,我们放弃了木铝复合窗,聚焦到铝包木窗。森鹰是谁?就是铝包木。聚焦让我们活下来了!

  第二点,我们在整个产品链上肯下功夫,敢投入,包括研发、制造、供应链优选,以及服务。特别是今年我们办了一件事儿,很多人不理解。我们在长春有一个项目,已经入户五、六年了,当时选的玻璃是两玻一个LOW-E,完全符合标准。但是由于气温、室内温度和湿度等原因,常常有结露现象。他们的老板和我说:“怎么办?我们公司特别爱护客户,有没有办法解决?”我说:“办法有一个,把两玻全部换成三玻。”他说,“得需要多少钱,谁来拿?”我说:“得2000万,我来拿。”他吓一跳,说:“别的,你先拿500万,剩下的我们一家拿一半。”最后我们总计拿出去1250万。这个项目我们总共也不会赚到1250万,但是我们敢于花掉1250万做服务。因为这个客户特别好,讲信誉,回款特别棒,而且他家自公司开办以来所有的项目用的都是我们森鹰的铝包木窗。这些年来,这样类似的事情还有一些,所以说我们在产品、研发、服务上还是“愚”的,愚人之心也哉。

  这20年跌跌撞撞走过来,那么多的错误和失败,上帝也给了我们一个大礼包,特别是2018年,让我们的增长达到了59.74%。所以我一直在思考一个问题:究竟如何才能让企业持续成长呢?答案就是今天的讲题——组织成长三点论。第一点是使命,第二点是战略,第三点是制度。

  大家说老边又在唱高调了,我们有那么多的使命吗?你老边有使命是真的吗?在这里我要告诉大家,人人皆有良知,人人皆有使命。如果你没有使命感,是为了赚钱来到森鹰的。那责任在我这个老板,没有搭建让大家产生使命感的平台。领袖的任务不是提供能量,而是释放别人的能量。

  前一段时间我在日本,关于使命这个话题我就写了一段文字:对于一个组织来说,最最重要的是什么?那就是使命。使命就是我们要做的事情或事业。德鲁克说:“一切工作都源于使命,并与使命密切相关。使企业遭受挫折的唯一最重要的原因,恐怕就是人们很少充分的思考企业的使命是什么?管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。在他看来,使命不仅是管理的出发点,而且是贯穿企业经营和管理活动中的一根红线。西方企业总是先谈使命、愿景,价值观(mvv:mission,vision,values),百家乐官网再谈目标、策略、利润以及其他的东西。中国人有家、国、天下的概念,但缺乏组织的观念。其实使命才是组织基业长青的基因。

  大家可能不理解,觉得做企业就是为了赚钱。但是当你钱赚到一定程度的时候,你就会发现,赚钱是最没有意义的一件事儿,甚至都支撑不了你活下去的理由。人生三件事,我们要把它解决掉:第一,人从哪里来?第二,人到哪里去?第三,你是谁?使命解决的就是“我们从哪里来,到哪里去”的问题。如果我们相信这个世界不是偶然,而是上帝创造的。那么我们从哪里来呢?我们是从上帝那里来;如果我们是从上帝那里来,那我们来干啥呢?吃吃喝喝当一个行尸走肉吗?还是尸位素餐,空占着职位,白吃饭?还是拼命赚钱,养家糊口?这就是我们的人生吗?请相信,天上的鸟儿既不耕种也不收割,上帝尚且养活它,何况珍贵的人呢?我们人这么宝贵,我们在这个世界上绝不只是工作赚钱、养家糊口、了此残生。我们每个人都心怀使命,没有使命,一切都没有意义。

  森鹰的使命是极限降耗,极美生活。极限降耗,就是我们要做最保温节能的产品,让我们的地球少一点能源浪费,让我们的地球变暖的速度缓慢一点。同时,窗户是一堵透明的墙,它连接了建筑和自然,它围合了一个家居空间,让我们在里面能够安静地、温暖地、舒适地生活,让我们的生活更加美好。这就是我们的使命。我们得怀揣上帝赋予的使命,努力去实现它,最后再回到上帝那里向他复命。

  那怎么实现使命呢?靠战略。战略是什么?战略就是解决“你是谁”的问题。森鹰是谁?森鹰就是铝包木。我们聚焦铝包木,定位被动美,这是我新发明的,改了一个字,原来叫被动式。改成“被动美”,是因为我们要做出一个好产品,围合成一个节能环保的空间,给人健康、舒适和美。如果一个组织的使命和战略没有关联,那么它的使命一定只是挂在墙上的,只是说给人家听听的。所以组织成长的第二点就是战略,我们坚持了21年,而且要继续坚持下去。在哈尔滨很多方面都没有优势,森鹰公司能够走到今天,依靠的就是我们有使命感,和与之配套的战略。但是一个组织要想真正的成功,靠老板一个人有使命,只能稍微走快那么一点点。我们的伟大领袖毛主席把打造成一个上下同欲,同心同德,人人皆有使命的组织;所以跟战斗起来,虽然硬件差距甚大,但是仍然取得了胜利。他靠的就是正确的使命和正确的战略。

  那光靠这两点够不够呢?森鹰走到今天,我们广大的员工究竟有多少真正有使命感?老边一个人有使命,带着1500人,究竟能走多远?这需要深思!如果仔细思考使命和战略的话,会发现它们完全是一回事儿,解决的就是我们从哪里来,到哪里去,以及我们是谁的问题。这是一个形而上的问题,非常重要,可以把它说成是“道”。但是“道无术不行,术无道不远”,在森鹰21年的经历中,还狠狠地缺一个最重要的东西,那就是制度。对于一个企业来说,如果没有制度,就会处于无组织的状态。那就等于老牛拉重载,老牛就是以老边为首的团队,这个团队有股份,有利益驱动。我们这帮老牛有一定的品格,也能把握一定的战略方向,我们很卖力气。但是如果我们的员工全部坐到车上,车只会越来越重。我们现在是1500人,将来要发展到2000人,有一天可能会达到10000人,我们是拉不动的。可见,制度是多么重要。

  什么是制度,制度就是一个组织的机制。如果能力构建在老板身上,那么这个企业毫无前途。如果能力构建在组织上,这个企业才能够有长足的发展。是领袖创造财富,还是制度创造财富呢?当年的西德富得流油,而东德穷困潦倒。柏林墙推倒以后,东德才渐渐富足起来。你看都是德国人,但制度不同,差距就这么大。同样,南韩是亚洲的四小龙之一,而北朝鲜贫困到什么程度,大家都是知道的。200年以前,美国的GDP比中国小很多;200年以后,美国的财富占世界财富的1/3,中国可能不到4%。台湾、香港、澳门,新加坡都以华人为主,但是经过几十年,他们在亚洲都非常富庶。包括我们中国,在头30年——1949年到1978年,和后40年——1979年到2018,这两个阶段差异有多大?大家都是有目共睹的。不同的制度会带来什么?对一个国家的影响都如此巨大,更何况一个企业。前一段时间,我听到一个玩笑,说当企业有100人的时候,老板领着员工往前跑,企业没问题;当企业有1000人的时候,老板就站在员工旁边说,拜托拜托,你好好干,我给你涨工资;但是当企业有10000人的时候,老板只能站在员工的背后祈祷这个企业还能发展,他的有限性已经不足以支撑这个企业的成长了。

  只能依靠制度,否则企业无法向前迈进。所以我们进入第二个20年以来,从2017年11月份至今,我们已经经过了两年的组织变革,我发现组织变革是那么困难。曾经在2015年年底,我们开始进行营销转型,2016年我们的零售翻了一倍,然后我说我们转型成功了。我的一个朋友跟我说,有那么容易吗?转型大多数都是失败的。但当我们走过了2017,2018,2019的时候,我发现我们的营销转型才刚刚开始。而营销转型跟组织变革相比,组织变革的难度要大得多。因为组织变革涉及到人心和人性。一个制度的改变没有利益做基础,那就是扯淡。一个企业解决不好分钱的问题,它的一切文化都建立在废墟之上。但光有利益,没有精神,也是不够的。所以我们下一个20年就要着力打造森鹰的制度,包括薪酬制度、招聘制度、培训制度、销售制度、售后服务制度等等。一切制度的核心,其实还是利益分配,就是如何搭建一个平台,让员工自己当老板。有那么一句话,百家乐官网网站老板从来不会被考核,依然像老驴一样努力,为什么?因为老板有利益、有使命、有梦想。而对于员工来说,没有利益,没有使命,没有梦想,我凭什么跟你玩?凭什么跟你奋斗?这就是我们要做的,改造我们的薪酬制度和股权分配制度,让全体员工的活力被激发出来,人人出来当老板,自己的薪酬由自己决定。

  今天,利用这么一点时间,跟大家分享我们森鹰下一个20年将要走向何方。前面20年,我们感谢上帝一路保守,感谢各位员工一路陪伴,感谢各合作伙伴和我们一起并肩战斗,让我们在哈尔滨这片土地上存活了下来。接下来的20年,我们要在坚持使命和战略的前提下,打造我们的制度,改变我们的组织,把能力构建在我们的组织之上,让我们全体员工都心怀使命,共同奋斗!感谢大家,感恩上帝!百家乐官网网站组织成长三点论 ——边老师于森鹰21周年“追光向上”公益演唱会演讲